Cuando un proyecto se complica, las causas no suelen ser ningún misterio: mala gestión. Una razón muy común es el alcance descontrolado, por ello en este artículo se explicarán algunos trucos para controlar el alcance del proyecto desde un punto de vista de ganar-ganar tanto para el cliente como para el proveedor.

Causas de un alcance descontrolado

Existen principalmente cuatro causas por la que el alcance se descontrola:

1. Mala definición inicial de la necesidad y los requisitos: muchas veces un proyecto nace condenado al fracaso, principalmente cuando no se realiza un análisis de la necesidad. Es necesario definir el problema y sus posibles soluciones, para luego escoger la más factible y detallarla con los requisitos de la solución.
2. Calidad poco cuidada: la calidad ayudará a llegar con éxito a lo esperado por el cliente, de tal manera que el resultado obtenido soluciona su necesidad.
3. Mala gestión de las expectativas del cliente: sin una gestión adecuada de expectativas, el proyecto será como correr hacia una meta que se aleja más rápido de lo que uno corre. Todos los interesados clave deben estar informados de manera continua y tener claros los criterios de aceptación de los resultados.
4. Cambio de interesado(s) clave: el evento más catastrófico para un proyecto es cuando cambia un interesado clave, o incluso el mismo patrocinador. La usual reorientación de prioridades que esto conlleva puede causar cambios drásticos o incluso el cierre del proyecto. Una manera de mitigar este riesgo es con el primer punto, es decir teniendo claro el problema y las razones por las que se escogió la alternativa que desarrolla el proyecto, con un estudio de factibilidad claro que explique claramente las ventajas de continuar con el proyecto.

Estrategias para controlar el alcance

Existen varias estrategias que se pueden aplicar para evitar este tipo de problemas:

Estudio de la necesidad

Como se mencionó antes, la claridad de las razones por las que se decidió empezar el proyecto puede ser vital en ciertos escenarios inesperados donde los interesados clave cambian, o donde se auditan sus decisiones. El controlar el alcance en estas situaciones puede requerir un entendimiento muy profundo de las razones por las que las anteriores autoridades decidieron iniciarlo, y las alternativas que sopesaron en su momento.

Los pasos para realizar este estudio de la necesidad son los siguientes:

1. Definición: se detalla el problema que se pretende solventar.
2. Planteo de alternativas de solución: son listadas las posibles soluciones o alternativas que se tengan para atender el problema, y se escoge una.
3. Factibilidad: se revisan varios aspectos de la factibilidad de implementar la solución escogida, como son el económico, técnico, y de costo de oportunidad.

Contratos

El recurso tal vez más obvio pero el menos usado, un contrato es la forma definitiva de formalizar el alcance del proyecto, junto con otros varios parámetros como plazo, precio y forma de pago, que delimitará la cancha de manera muy clara y precisa para todos los involucrados en el proyecto.

Principalmente se usan tres tipos de contratos:

1. Llave en mano: el cliente define la necesidad, mientras que el diseño de la solución es responsabilidad el proveedor, el cual entrega al cliente todos los elementos necesarios para el correcto funcionamiento del producto resultante del proyecto. Se lo utiliza cuando el cliente no puede o no desea involucrarse en los detalles del proyecto.
2. Alcance definido: el cliente define tanto la necesidad como los requerimientos que debe tener el resultado del proyecto. Se lo suele utilizar cuando ha existido un estudio previo donde se detallaron los requerimientos de la solución y se requiere una rigidez para apegarse exactamente a estas especificaciones.
3. Bolsa de horas: el cliente no define ni la necesidad ni los requerimientos, simplemente se contrata el trabajo de expertos por ciertas horas totales. Se lo suele usar en proyectos donde el alcance es desconocido o con un alto riesgo de cambiar, y constituye el tipo de contrato más flexible.

Documento de definición del alcance del trabajo (SOW)

La definición del alcance del trabajo (Statement of Work, SOW) es un documento formal usado generalmente cuando se conoce a detalle las características del producto (requerimientos, calidad) y del proyecto (tiempos, recursos, entre otros). Un proyecto puede tener varios documentos de alcance de trabajo, tanto que cubran partes específicas del alcance como las versiones que sufren con los cambios.

Las principales secciones de este documento son las siguientes:

• Propósito: Define la razón por la que se realiza el trabajo, especificando el valor que se espera generar para el cliente.
• Alcance: Detalla el trabajo a ser realizado, en lenguaje informal y poco técnico, a fin de que todos los interesados clave puedan entenderlo. Se deben incluir la mayor cantidad de detalles posibles.
• Entregables: Enumera los resultados concretos que se esperan obtener.
• Plazo: Define la fecha de inicio del trabajo y el tiempo que se dispone para completarlo. Si las fechas de entrega son variadas, en su lugar se define un cronograma estimado de entregas.
• Criterio de aceptación: Especifica de manera objetiva los parámetros bajo los cuales el cliente aceptará los resultados obtenidos.
• Consideraciones: Plantea cualquier aspecto no considerado antes, como estándares a ser utilizados, lugar donde se realizará el trabajo, requerimientos especiales, calendario de pagos, entre otros.

Dos de los principales insumos para la elaboración de este documento son:

1. Acta de inicio del proyecto: aquí ya se define en alguna medida un esbozo del alcance y los criterios de aceptación, al igual que fechas tope para las entregas de resultados.
2. Plan de comunicación / Análisis de interesados: en este documento se pueden encontrar a las personas o departamentos involucrados en el análisis del alcance, cuyo aporte para la definición será crucial.

Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)

Este documento desglosa el alcance del SOW en una estructura jerárquica, agrupando el trabajo en «paquetes» de tareas relacionadas, las cuales tendrán un responsable de su ejecución y cuya duración será de máximo cinco días. Es el insumo principal para el desarrollo del cronograma, permitiendo entender la organización global de las actividades necesarias para el proyecto, pero sin caer en complejidades como dependencias, fechas hito, conflictos de recursos y sobrecargas. Esta simplificación hace posible realizar el análisis del alcance de una manera fácil de entender tanto para el cliente como para el proveedor.

Si bien existen herramientas informáticas específicas para la elaboración del WBS, existen dos tipos de software que se adaptan muy bien para este fin:

• Mapas mentales: la estructura jerárquica de un mapa mental coincide con la intención del WBS, por lo que un software especializado en crear mapas mentales puede servir. Existen alternativas gratuitas y/o abiertas como por ejemplo Freemind, el cual permite crear pequeños programas sobre los datos del mapa mental a fin de exportarlos a otros formatos, como por ejemplo el de Microsoft Project y su formato XML para cronogramas.
• Levantamiento de procesos: algunas veces los requerimientos son transmitidos como pasos, en cuyo caso un diseñador de procesos puede ser de mucha utilidad ya que permitirá expresar dichos pasos en un flujo gráfico que se lo puede entender por todo el mundo. Una herramienta muy usada para esto es Bizagi, la cual si bien no es gratuita en su versión completa, tiene un modelador de procesos que sí es de acceso gratis. Se pueden crear procesos y subprocesos siguiendo la estructura del trabajo, y al finalizar se definen responsables para la implementación de cada paso del flujo.

Actas

Las amas o las odias, no hay puntos medios. Las actas de reunión son un instrumento muy delicado, que puede representar una carga altísima de trabajo y fuente de conflicto pero que permite formalizar cualquier conclusión tomada entre el cliente y el proveedor.

Existen cinco tipos de actas:

• Acta de Inicio del proyecto: es la primera acta que se obtiene en un proyecto, donde se definen los principales responsables, criterios de aceptación y fechas hito principalmente.
• Acta de Reunión: formaliza los resultados de una reunión.
• Acta de Trabajo: detalla el trabajo realizado en una sesión y el tiempo que ha tomado, generalmente en un mismo día.
• Acta de Capacitación: lista a los asistentes de una capacitación.
• Acta de Entrega-Recepción: el el acta final de un proyecto, donde el proveedor realiza la entrega de los resultados al cliente, el cual los acepta si han sido realizados a satisfacción.

Estas cinco ayudan a controlar el alcance, pero las que más ayudan son el acta de inicio y el acta de reunión. El acta de inicio marca el punto desde el cual se parte con el trabajo del proyecto, y es el insumo principal para el análisis de interesados y el plan de comunicación. Es crucial ya que se definen los criterios objetivos bajo los cuales se definirán los resultados del proyecto como satisfactorios o no. Es decir, el cierre del proyecto inicia de manera activa desde la primera reunión.

Una vez que arranca, un proyecto debe enfocarse en no realizar desperdicio de trabajo y hacer el mínimo de esfuerzo necesario para llegar a los objetivos del proyecto. Las reuniones periódicas ayudan a mantener el rumbo, sorteando imprevistos conforme surjan y puliendo de manera continua el plan de riesgos. Para que una acta de reunión tenga valor, al menos debe contar con tres partes:

1. Datos de la reunión: se define la fecha y la hora, el lugar, y los asistentes con su respectivo rol en el proyecto.
2. Objetivo: se resume la razón por la que fue convocada la reunión.
3. Compromisos: se listan los compromisos generados de la reunión, los cuales deben tener responsable y fecha tope.

En algunos casos las actas de reunión son reemplazadas por grabaciones, sin embargo esto trae el problema de la dificultad de buscar el momento exacto de la reunión exacta donde se definió un punto específico. Una solución a esto, que mezcla la grabación con la escritura, es LiveScribe Smartpen, que consiste en un esfero que: a) graba el audio; b) graba lo escrito por el esfero; y, c) lo sincroniza todo para poder acceder al audio de cuando se escribía algo con solo acercar la punta del esfero a lo escrito.

Conclusiones

Controlar el alcance de un proyecto puede ser una tarea muy compleja, dependiendo del grado de habilidad que se tenga en dirección de proyectos. Si bien las causas de su descontrol pueden ser muy variadas, la mejor estrategia para su manejo es la comunicación clara entre todos los interesados clave, con un manejo de expectativas adecuado.

Si busca una empresa que realice un manejo profesional del alcance de proyectos, no dude en contactarse con JYBARO. Nuestra empresa posee una trayectoria intachable de clientes satisfechos y proyectos exitosos, con salidas a producción en el tiempo previsto gracias a los excelentes profesionales con lo que tenemos el honor de contar en la empresa y a nuestra estricta metodología de gestión de proyectos basada en el PMBOK. Nuestros clientes nos llaman ya que confían en la calidad y rapidez del trabajo que realizamos, y debemos confesar que hemos logrado salvar la situación por la que se nos contrata en todas las veces.